Мастерам

Интервью журналу «Генеральный директор»: как вырастить дистрибьютора , школу и сеть экосалонов

Для Евгения Шатохина, основателя сети экосалонов Cosmico, красота давно перестала быть вопросом удачно подобранного оттенка или модной стрижки. Она превратилась в философию, систему и в конечном счете – в бизнес-модель. Его история – путь от рядового специалиста, зависящего от своих «золотых рук», к создателю среды, где эстетика рождается не из правил, а из внутренней свободы и уважения – к себе, клиенту и миру.
Сегодня под брендом Cosmico в Минске открыты 5 экосалонов красоты, учебный центр для парикмахеров и барберов, а также дистрибьюторский бизнес уходовой косметики с 12 эксклюзивными мировыми брендами и более 1500 SKU (единиц товара). Работают 120 сотрудников. Но свою миссию компания видит не в том, чтобы растить свои салоны, а в том, чтобы становиться центром компетенций для всей индустрии.

Как я выбрался из ловушки «одной пары рук»

Все началось не с блестящей идеи, а с…морга, это была моя первая «практика» после меда. Я мечтал о дерматологии, но понял, что это не мое и сбежал в парикмахеры. На первом месте работы я вкалывал как проклятый: 12 часов в день с одним выходным в неделю, запись была на месяц вперед.
В какой-то момент я поймал сильное выгорание, просто лежал и смотрел в потолок. И в этот момент ко мне пришла мысль: «А что дальше?» По сути, я был заложником своего графика: не имел права заболеть или уехать. Я чувствовал не злость, а леденящий ужас от предсказуемости всей оставшейся жизни. Это был 2008-й.
Параллельно с парикмахерской я грыз гранит науки на биофаке БГУ. Соседи по салону крутили у виска: «Тебе что, мало восьмичасового стояния на ногах?» Но для меня это был глоток воздуха. Когда я понимал, как на молекулярном уровне разрушается кератин или работают пигменты, то переставал быть просто «техником», а становился инженером красоты. А магистратура по социологии научила меня слышать истинные страхи и желания клиента.
В 2010 году я понял главное: чтобы перестать быть «рабом своих рук», нужно начать работать головой и строить компанию.

Мой первый бизнес: жестокие уроки дистрибуции

Мы с партнером загорелись простой, как нам казалось, идеей: стать дистрибьюторами крутой профессиональной косметики в Беларуси. У меня же были экспертиза, связи в салонах и горящие глаза!
Мы нашли «тот самый» бренд и начали переговоры. Я поделился идеей с одной знакомой… И через месяц она привезла этого производителя в страну раньше нас. Мою мечту просто увели из-под носа. Я был в полной прострации и тогда сформулировал правило: никогда и никому не рассказывай о своих стратегических планах.
Следующий урок был еще горше. Мы нашли интересный мировой бренд, но начали работать не напрямую, а как субдистрибьюторы компании из Латвии. Раскачали рынок, вложили в продвижение кучу сил и денег. И в один день владельцы латвийской компании посмотрели на растущие цифры из Беларуси и решили: «Зачем делиться прибылью?» Они просто открыли здесь свою «дочку», сманили часть команды и прекратили поставки нашей компании. По сути, нам пришлось перезапускать бизнес практически с «нуля».
Тогда родилось наше второе железное правило: только прямые контракты с владельцами брендов, никаких посредников! Посредник часто видит в тебе угрозу, а не партнера. Он может сам выйти на твой рынок либо в любой момент отключить кислород. Работать нужно только с теми, кто создал продукт.
Мы продолжали поиски и переговоры. Помню, как нам прислали анкету от одного мирового бренда —16 страниц требований про команду, складские метры, учебные студии и годовой оборот. Мы с нашим офисом в 27 «квадратов» и четырьмя сотрудниками даже близко не подходили под эти критерии. Но потом пришло озарение: это же бесплатный мастер-класс от гиганта, пошаговый чек-лист! Эти 16 страниц стали нашей дорожной картой на годы вперед.
Отказ и неудачные переговоры могут быть «стратегическим активом».
Иногда короткое «вы нам не подходите» – самый ценный консалтинг. Вопрос не в том, проходишь ли ты по критериям сегодня, а в том, готов ли превратить эти критерии в план своего развития.
Умение слышать «нет», равно как и говорить «нет » – это в целом важный навык в бизнесе.
Сдаваться мы не собирались и в итоге нашли нового партнера, затем еще одного. Это было сложное время. С одной стороны – несколько лет опыта за плечами, с другой – клиенты не знали нашу фирму, они знали бренд, с которым мы ранее работали. Как-то во время обеда с владельцами австралийской косметической компании я получил важный совет, который затем тоже стал стратегическим правилом: «Клиенты должны знать вас».
Но мы не просто дистрибьюторы, которые привозят коробки и уходят. Наше главное преимущество перед любым другим поставщиком – мы сами управляем сетью салонов. Мы знаем, как болит голова у собственника, через что приходится проходить администратору в пиковые часы и почему мастер может «перегореть» через полгода работы.
Поэтому мы постепенно меняем подход к продажам. Когда мы приходим к салону-партнеру, то предлагаем не брендовый микс, а готовые решения: как увеличить средний чек, как выстроить систему наставничества, чтобы новые кадры не сбегали после испытательного срока, и как сделать так, чтобы купленная у нас косметика действительно работала и приносила прибыль, а не пылилась на полке. По сути, мы продаем не продукт, а работающую бизнес-модель.

Как бесплатные семинары превратились в «фабрику лояльности»

Итак, мы стали дистрибьюторами профессиональной косметики, но быстро столкнулись с реальностью: лучший в мире продукт будет бесполезен, если парикмахер не умеет с ним работать. Вот и нашу косметику салонные мастера сначала разворачивали с таким скепсисом, будто мы предлагали им стричь ножницами для бумаги. И мы решили, что надо просто показать, как это работает.
Мы начали с бесплатных «продуктовых» семинаров: арендовали помещения, возили с собой чемоданы образцов, флип-чарты и коробки с печеньем. Это был чистый маркетинг, строчка в бюджете «на продвижение». Мы даже не думали об этом как о бизнесе.
В наш первый учебный центр в 2014 году мы купили белые парикмахерские мойки из Китая, а после первого же занятия по окрашиванию они стали ярко-фиолетовыми, краска въелась намертво. С тех пор мы заказываем оборудование только у проверенных (чаще белорусских) поставщиков.
На наши бесплатные семинары начали приходить не просто любопытные, а голодные до знаний мастера. Они ловили каждое слово, их глаза горели. Для эксперимента мы провели несколько платных мастер-классов, и они прошли с аншлагом.
Тогда в 2016 году нас осенило: мы же не просто тратим деньги на маркетинг! Мы незаметно создали рынок образовательных услуг для парикмахеров и стали на нем экспертами. Образование – это не расходы, а отдельный серьезный бизнес. И попутно он решает главную проблему дистрибьютора: создает лояльность. Мастер, который научился азам колористики на твоей же косметике, будет связан с тобой навсегда.
Мы резко поменяли фокус и из организаторов «чаепитий с презентацией» начали строить системный учебный центр, запускали курсы «Парикмахер с нуля», «Барбер под ключ», узкие курсы по технологиям. Наша школа стала фабрикой по производству не просто специалистов, а наших будущих клиентов и амбассадоров.

Почему мы «убили» розницу ради сервиса

После школы и дистрибуции казалось, что бизнес-модель выкристаллизовалась. Мы были уверены, что знаем формулу успеха, и в 2018 году решили сделать следующий шаг – открыть фирменный магазин нашей косметики: красивая витрина в новом торговом центре, все наши бренды на полках, возможность «пощупать» продукт. Мы даже нарисовали дизайн с одним парикмахерским креслом, просто для демонстрации.
А потом наша уверенность треснула по всем швам за считанные недели. Когда мы начали считать бизнес-план, то рентабельность офлайн-магазина на фоне нашего же интернет-магазина выглядела убого. Тренды показывали, что покупатели массово уходят в онлайн.
И тут мы с партнером поехали на конференцию дистрибьюторов в Амстердам, и там коллеги из Испании и ЮАР небрежно бросили: «А у нас салонный бизнес – это лицо компании, его мы и развиваем в первую очередь». У меня в голове как будто щелкнул выключатель, и прямо оттуда я написал нашему дизайнеру: «Все, стоп! Меняем концепцию, открываем салон».
Мы сознательно отказались от слова «премиум» (его уже заездили), к тому же оно отпугивало клиентов. Мы стали «экосалоном», и это не был маркетинговый ход. Для меня, аллергика, это был вопрос личной безопасности: никаких «бразильских выпрямлений» с формальдегидом, никаких сульфатных шампуней. Только то, что не вредит ни клиенту, ни мастеру, ни планете.
Но главным открытием для нас стала концепция «третьего места». Женщине, да и любому человеку, нужно пространство, где можно выдохнуть, где о тебе позаботятся, выслушают, сделают красивой. Мы хотели быть не салоном, а своего рода «убежищем», где глоток кофе, разговор с мастером и правильный свет лечат не хуже терапии. Поэтому половину площади мы отдали под зону отдыха и ритейла. Стол из цельного дуба в центре стал «сердцем» этого места – тут болтают и выбирают косметику.
Запуск был похож на квест на выживание. Мы рисовали мебель мелом на полу в натуральную величину, потому что я не мог представить пространство иначе. Я сам обошел десятки кресел, выбирая то, в котором готов был бы просидеть 4 часа. Мы заказали у инженеров свет, который максимально естественно передает цвет волос. И снова наступили на грабли с китайской сантехникой, окончательно поняв: любая экономия на ключевых элементах бьет по репутации.
Когда мы открылись, случилась магия: клиенты, пришедшие на окрашивание, уходили с сумками нашей косметики, а выпускники нашей школы шли работать к нам в салон. Дистрибьюторские бренды получали живую витрину. Получилось, что три наших разрозненных бизнеса – дистрибуция, школа и салон – вдруг сцепились в единый механизм.
Первый салон окупился за полгода. Мы не конкурировали ценой с «проходными» салонами у метро, а создали свою территорию, куда люди шли целенаправленно.

Испытание масштабом

Первый салон для нас был как первый ребенок. Мы лелеяли каждую деталь, переживали за каждый отзыв, знали каждого клиента и каждого сотрудника в лицо. Мы доказали, что наша модель работает, но дальше? Повторить успех или остановиться? Но остановка означала бы, что это наш предел, и мы решили открывать новые салоны.
Мы больше не могли выбирать место по принципу «нравится атмосфера». Теперь это была математика: транспортная доступность, парковка, пешеходный поток, соседи. Мы «покрывали» Минск, как шахматную доску: центр, юго- запад, север. Искали не просто помещение, а технически подготовленную коробку.
В какой-то момент написали внутреннее руководство по открытию салона. Там все: от мощности розеток и высоты столешницы до модели кофемашины и фразы, которой администратор должен встречать гостя. А еще мы внедрили CRM, где история каждого клиента стала нашим общим знанием, а не секретом мастера.

Развитие персонала: почему мы выращиваем
руководителей внутри компании

Если компания хочет расти устойчиво, она должна выращивать людей внутри.
Нельзя бесконечно искать готовых специалистов на рынке, особенно если речь идет об управленческих позициях. В нашей индустрии это ощущается особенно остро: на рынке в принципе немного сильных управляющих, а тех, кто понимает специфику салонного бизнеса, – еще меньше.
Профессионалы очень нужны. Бьюти-рынок очень узкий, и наивно верить, что ты размещаешь объявление и к тебе идут. Поэтому мы сознательно строим систему, в которой у людей есть возможность двигаться внутри компании.
Хороший пример – администраторы. Мы честно понимаем, что для многих молодых сотрудников работа администратором – не финальная карьерная цель. Обычно человек работает на этой позиции два-три года, набирается опыта, понимает, как устроен сервисный бизнес, как общаться с клиентами, как управлять процессами в салоне. И дальше у неговозникает естественное желание двигаться вперед.
Мы решили не бороться с этим, а использовать как ресурс. Поэтому внутри компании выстроена понятная карьерная цепочка: администратор, старший администратор, супервайзер. Сотрудник видит, что у него есть следующий шаг, и понимает, какие компетенции для этого нужно развивать.
Но на практике карьерные возможности этим не ограничиваются. Если посмотреть на наш офис, сегодня там работают 20 человек, и 7 из них пришли в компанию администраторами. Это сотрудники, которые со временем выросли в разные направления: кто-то работает в маркетинге, кто-то в операционном управлении.
Наш административный директор тоже начинала администратором. Директор флагманского салона – такой же пример внутреннего роста.
Когда люди проходят путь внутри компании они лучше понимают ее культуру, стандарты и принципы работы. Их не нужно заново «встраивать» в систему, ведь они уже ее часть.
Но со временем мы столкнулись и с другой задачей. Рынок меняется быстрее, чем раньше. Меняются клиенты, меняются ожидания сотрудников, появляется разница поколений. То, что работало пять лет назад, уже не всегда работает сегодня. И мы почувствовали, что даже у сильных управляющих может возникать нехватка новых компетенций.
Тогда мы сделали следующий шаг – запустили внутри компании полноценную систему обучения. Раньше обучение в салонном бизнесе в основном касалось мастеров: техники, сервис, профессиональные навыки. Но управление людьми – отдельная профессия. Так появилась внутренняя программа развития руководителей.
На самом деле именно в этом я вижу одно из ключевых отличий нашей компании от многих других салонов. Мы стараемся строить не просто сеть, а среду, в которой люди могут профессионально расти. И, как показывает практика, это одна из самых надежных инвестиций в долгосрочное развитие бизнеса.

Расти без масштабирования

В 2023 году мы приняли решение, которое для бизнеса обычно звучит парадоксально: мы решили расти, но не масштабироваться. Бизнес может расти за счет качества процессов, сильной команды и лучшего использования ресурсов, не увеличивая бесконечно количество объектов.
До этого компания несколько лет развивалась достаточно интенсивно: новые салоны, новые бренды, расширение команды. Снаружи это выглядело как естественная логика развития. Но внутри мы начали видеть сигналы, что скорость роста начинает опережать возможности системы.
Во-первых, появилось ощущение размытия бренда. Команда обновлялась быстрее, чем мы успевали передавать стандарты. Новые сотрудники приходили, но процесс адаптации и внедрения корпоративных принципов не всегда поспевал за расширением сети. В какой- то момент мы поняли: если продолжать в том же темпе, можно потерять то качество сервиса и ту культуру, на которых компания строилась много лет.
Вторая причина – издержки роста. В бизнесе есть известный риск: любые проблемы начинают объяснять тем, что компания просто «быстро растет». Ошибки, неэффективность, сбои в процессах – все списывается на масштабирование. Но становилось понятно, что проблема не в росте, а в том, что система не успевает за ним.
Третья причина была человеческой. Когда компания постоянно находится в режиме гонки, лучшие сотрудники начинают постепенно превращаться в топливо для роста. Люди берут на себя все больше задач, все больше ответственности, но у команды не остается времени на осмысление, развитие и восстановление. Мы увидели риск выгорания, а для сервисного бизнеса это критическая история.
Поэтому мы сказали команде: сейчас мы не открываем новые салоны и не привозим новые бренды. Наша задача – разобраться с тем, что уже есть, и сделать это лучше.
Мы сфокусировались на внутренних процессах: обучении сотрудников, развитии управленческих компетенций, улучшении операционной эффективности. И довольно быстро стало понятно, что это решение было правильным. Оказалось, что для роста прибыли не всегда нужно открывать новые точки. Иногда гораздо эффективнее раскрыть потенциал того бизнеса, который уже существует.
Отдельным направлением этого этапа стало внедрение цифровых инструментов и технологий искусственного интеллекта. Сначала это были достаточно привычные задачи – генерация контента, помощь в обработке видео, маркетинговые материалы. Но постепенно ИИ начал входить в операционные процессы компании.
Сегодня мы используем его, например, в коммуникациях с клиентами через чат-боты, а также внутри компании – для работы с данными и автоматизации рутинных задач. Даже в корпоративных чатах появляются цифровые помощники, которые могут напомнить о задачах, переслать важную информацию или помочь сотрудникам быстрее найти нужные данные.
Мы видим в этом логичное продолжение нашей стратегии: если компания не бежит в гонке масштабирования, у нее появляется время на то, чтобы системно улучшать процессы и осмысленно внедрять новые инструменты.

Миссия важнее, чем прибыль

Когда мы начинали, я думал, что главное в бизнесе – это цифры: оборот, количество са- лонов, SKU в каталоге. Но чем дальше мы росли, тем отчетливее понимали: настоящая ценность не в том, сколько у нас точек, а в том, кто именно стоит за каждым креслом.
Потому что если в команде нет единых ценностей, любой самый амбициозный план разобьется о недоверие и внутренние противоречия.
Для нас критически важно, чтобы каждый сотрудник не просто выполнял функции, а разделял наш подход: экологичность не ради хайпа, а как норма жизни; уважение к клиенту как к гостю в своем доме; честность перед собой и коллегами. Мы неидеальны, но мы выстроили культуру, в которой ошибки не прячут, а разбирают.
Эта внутренняя среда и стала фундаментом для нашей миссии. Мы поняли: чтобы индустрия красоты действительно менялась, мало просто открывать свои салоны. Нужно делиться опытом, объединять профессионалов, поднимать планку стандартов. Именно так родились конференции, которые мы начали проводить, чтобы собрать в одном месте лучших мастеров, владельцев салонов и технологов.
2026 год мы встретили с ощущением, что экосистемасозрела для нового шага. Теперь наша задача – не просто растить свои салоны, а становиться центром компетенций для индустрии. Мы видим, как выпускники нашей школы открывают собственные студии и приходят к нам за косметикой уже как партнеры. А на конференциях рождаются коллаборации между мастерами, которые раньше даже не знали о существовании друг друга. И это, пожалуй, главное достижение: из просто сети экосалонов мы превращаемся в сообщество, которое задает стандарты и формирует будущее белорусского beauty-рынка.

Оригинал интервью опубликован в журнале «Генеральный директор» (выпуск за апрель 2026 года)